Имитация для оптимизации
Как я писал в прошлой статье, моделирование и описание бизнес-процессов это не только возможность стандартизировать выполнение набора задач и не только удобный учебный материал, но и возможность “проиграть” во времени процесс с помощью получившейся модели.
То есть не неся реальных затрат, мы имеем возможность подвергнуть модель бизнес-процесса критическим ситуациям и увидеть к чему это может привести. Не всегда возможно экспериментировать с реальной производственной линией, но когда у нас есть описание производственного процесса, мы можем позволить себе любые эксперименты.
Например искусственно вывести из строя одного из участника процесса и попробовать переложить его задачи на других участников. Увидеть насколько реально это возможно, какие резервы есть у участников и что мы можем сделать что бы предусмотреть критические ситуации.
Так же модель уже позволяет оптимизировать бизнес-процесс.
Оптимизация
Я прогоняю процессы через два "сита" - это две системы управления бизнесом, которые мне очень нравятся и которые очень сочетаются. Речь, о "Бережливом производстве" и ТОС (Теории ограничения систем) Голдратта.
Бережливое производство я впервые внедрял в 2009 году на своем производстве. Внедрял под руководством очень интересного челябинского предпринимателя.
ТОС я изучаю до сих пор и считаю эту систему гениальной. Гениальной по простоте и здравомыслию подхода.
Оптимизация по Бережливому производству
Во время программирования, после того как все задачи выстроены в цепочку, я с позиции “Бережливого производства” все задачи и подзадачи делю на два типа - добавляющие ценность и не добавляющие ценность. Кто знаком с Бережливым производством, тот знает, что делать дальше.
А дальше нужно сделать все что бы или избавиться от задач не добавляющих ценность или в случае невозможности подумать о сокращении затраченного времени на эти задачи.
Например: Мы моделируем процесс для склада по упаковке и отправки заказов клиентам.
Мы разделили задачи которые входят в процесс на добавляющие ценность (зеленые) и на не добавляющие ценность (красные).
Начинаем работать над “красными” задачами.
- распечатать документы - нужно проверить производительность принтера, что бы это занимало минимум времени. Подумать о бесперебойности картриджей и бумаги.
- поставить печать - можно заранее пропечатать все листы, это будет быстрее чем делать это постоянно. Купить хорошую оснастку для печати, что бы это было быстро и удобно.
- уложить в папку - продумать удобные папки или файлы или скоросшиватели. Но руководитель кладовщика должен один раз сам попробовать и выбрать максимально удобный вариант.
- достать накладную - можно убрать эту задачу, если накладные уложены в удобную прозрачную папку, то доставать не придется.
- найти товар - можно сократить время на поиск товара если в артикле товара в накладной указана полка
- проверить - эту задачу можно исключить внедрение систем электронного сбора. штрих-коды, электронные метки и т.д.
- уложить документы - мы на производстве укладывали документы в специальные прозрачные конверты адресом вверх, что позволяло не приклеивать на коробку отдельную наклейку с адресом
- наклеить наклейку с адресом - эта задача убирается благодаря предыдущему пункту.
- уложить заявку у ворот - нужно обеспечить кладовщиков удобными тележками или транспортерами, что бы они могли возить сразу по несколько коробок, а не бегать с одной
- оформить ТТН - можно это сделать сразу при распечатывании документов, если транспортная компания забирающая груз не требует заполнения своего бланка при передаче экспедитору.
- поместить ТТН в папку- тут тоже все просто, специальная папка в удобном месте рядом с передачей груза экспедитору, крупно помеченная, что бы не было путаницы.
- отметить в системе отгрузку - часто у кладовщиков нет доступа к системе в котрой ведутся заявки и они вынуждены по телефону в отдел продаж диктовать отправленные грузы. В правильных компаниях кладовщик сам отмечает заявку отправленной и менеджер видит это на своем компьютере.
Я при описании процесса отталкивался от реальной практике на одном из наших предприятий, но все намного упростил для статьи.
Такие нехитрые и вроде бы элементарные действия способны повысить продуктивность процесса на 15-30%. А это экономия рабочего времени кладовщика и повышение пропускной способности склада.
Следующее, что нужно сделать, это “включить защиту от дурака". Подумайте по отношению к каждому этапу, а не заложена ли в описание этапов возможность ошибиться. Всегда ли задачи построены так, что делать их можно только однозначным путем без возможности внести ошибку.
Рассмотрим опять на примере нашего процесса.
Давайте подумаем, где кладовщик может ошибиться? Я вам точно могу сказать что уже с первой задачи “распечатать документы” кладовщик может начать ошибаться. Он может распечатывать документы и складывать их как попало и куда попало. Это чревато потерей времени или потерей документов, что приведет к повторной распечатке или не-отправке груза. Не верите? Поверьте в большинстве случаев это происходит очень часто. Поэтому мы устанавливаем на рабочий стол специальный лоток, куда помещаются распечатанные документы. Приучаем к этому кладовщика, пока это не станет автоматической привычкой.
Дальше – может ли кладовщик забыть поставить печать? Может. К чему это приведет? К тому что въедливый клиент потребует прислать заново документы? Бывает так? Бывает чаще чем можно представить. Наше предложение в предыдущей части – пропечатать все листы, поможет этого избежать. Уложить в папку – если все документы лежат в одном месте и уже каждый комплект скреплен, то ошибок с помещением в папку быть не должно. Нужно только что бы для этих целей использовался отдельный лоток, тогда кладовщик будет видеть что он опустел и значит он не забыл ни один документ.
И так далее. Сейчас не буду рассматривать все задачи.
Следующее, что я взял из Бережливого производства для оптимизации бизнес-процессов, это формирование удобной и ясной среды выполнения задач. Это значит, что нужно придумать и запланировать как будет выглядеть рабочее пространство менеджера и как оно будет помогать выполнять задачу.
В нашем примере этот пункт плотно переплетен с предыдущими частями. Нужно пройти по всему процессу и продумать все этапы - удобно ли стоит принтер, поместить в удобное место лоток, не нужно ли бегать за бумагой, как оборудовоно место сбора, удобные ли инструменты у кладовщика, хороший ли скотч, коробки и т.д. и т. п. На каждом(!) этапе.
Таким нехитрым образом мы сможем избежать брака и потерь времени в работе кладовщика. Так мы работали в Германии. Так создаются Мерседесы, а не Жигули.
Оптимизация по ТОС
Из ТОС я взял работу с "бутылочным горлышком". Это великолепный инструмент оптимизации. Про это не то что статью, про это можно писать книгу. Но, впрочем, книги у Голдратта уже есть. ;)
Если коротко – нужно найти этап, который является тонким местом. Если этот этап с помощью запланированных ресурсов можно выполнить меньшее количество раз в день, то такой этап и будет тонким местом.
Для того что бы повысить продуктивность, нужно работать в первую очередь над оптимизацией работы именно в тонком месте. Повышение проходимости процесса в тонком месте на один пункт, повышает проходимость всего процесса. Если повышена проходимость процесса на этапе не являющемся тонким местом, то это никак не повлияет на проходимость всего процесса. Наоборот это приведет к излишним запасам.
В случае например с процессом привлечения клиентов, повышенная проходимость менеджера по привлечению влечет за собой тот факт, что менеджер по лояльности являясь тонким местом, не будет успевать вовремя обрабатывать поступивших к нему клиентов и это приведет к " протуханию" потенциального клиента. Это понятно?(с) Голдратт :)
Давайте рассмотрим наш случай как если бы у нас был огромный склад, огромный грузопоток и участников процесса было бы двое. Например кладовщик-1, выполняет 1 и 2 этап, а кладовщик-2 выполняет 3,4 и 5 этапы.
Нужно понять какой кладовщик является узким местом. Сколько по времени сможет обработать кладовщик- 1 и сколько кладовщик-2. Например мы выяснили что Кладовщик-1 может собрать 50 заказов в день, а кладовщик-2 может упаковать и передать 70 заказов. Узкое место будет кладовщик-1. Мы понимаем что мы не сможем обработать в день больше 50 заказов. Это будет ограничение нашего процесса? Достаточно это для нас? Если нет то мы обращаемся к работе кладовщика-1 и ищем пути повышения производительности, вплоть до привлечения дополнительного человека. Работать над производительностью кладовщика 2 не нужно.
Я очень очень упрощенно попытался описать способы оптимизации процессов. Мы с вами понимаем что это очень большая и сложная тема. Над повышением производительности ломают головы огромное количество людей и написано множество книг. Я все го лишь хотел в упрощенном варианте показать некоторые принципы и указать на важность такого важного элемента системы управления бизнес-процессами как Оптимизация бизнес-процессов.
В следующей статье, я напишу о внедрении. Что толку если мы смоделировали и оптимизировали модель процесса, если мы не смогли внедрить процесс в практику. А на этом этапе погорело немало бизнес-процессов.